pmp项目管理——任务分解方法


pmp项目管理——任务分解方法 工程项目管理的WBS分解结构案例,WBS就是工作任务分解(Work Breakdown Structure),它是项目范围的一个生动体现,活动结果的总和就是工作范围,制定WBS计划是制定项目计划最主要的活动。

  一、具体内容

  如何进行WBS分解:目标→任务→工作→活动

任务分解法

  (1)、activity

  (2)、task

  (3)、work breakdown structure

  (4)、organization breakdown structure

  2、分解原则

  横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项,也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动。

  纵向到底指WBS分解要足够细,以满足任务分配、检测及控制的目的。

  3、分解方法

  (1)、至上而下与至下而上的充分沟通

  (2)、一对一个别交流

  (3)、小组讨论

  4、分解标准

  (1)、分解后的活动结构清晰

  (2)、逻辑上形成一个大的活动

  (3)、集成了所有的关键因素

  (4)、包含临时的里程碑和监控点

  (5)、所有活动全部定义清楚

  二、结构

  工作分解结构(Work Breakdown Structure,简称为WBS):以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

  无论在项目管理实践中,还是在PMP考试中,工作分解结构(WBS)都是最重要的内容.WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。

  三、WBS用途

  WBS具有4个主要用途:

  1、WBS是一个描述思路的规划和设计工具.它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作.

  2、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具.

  3、WBS是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具.

  4、WBS定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具.

  四、创建wbs

  1、创建方法

  创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档.创建WBS的方法主要有以下几种:

  a.使用指导方针.一些像美国国防部(DOD)的组织,提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS.

  b.类比方法.参考类似项目的WBS创建新项目的WBS.

  c.自上而下的方法.从项目的目标开始,逐级分解项目工作,直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义.该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平,对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确.

  d.自下而上的方法.从详细的任务开始,将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次,直到达到项目的目标.这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎.

  2、基本要求

  创建WBS时需要满足以下几点基本要求:

  a.某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现.

  b.WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和.

  c.一个WBS项只能由一个人责任,即使许多人都可能在其上工作,也只能由一个人负责,其他人只能是参与者.

  d.WBS必须与实际工作中的执行方式一致.

  e.应让项目团队成员积极参与创建WBS,以确保WBS的一致性.

  f.每个WBS项都必须文档化,以确保准确理解已包括和未包括的工作范围.

  g.WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时,也能适应无法避免的变更.

  3、分解方式

  WBS的分解可以采用多种方式进行,包括:

  a.按产品的物理结构分解.

  b.按产品或项目的功能分解.

  c.按照实施过程分解.

  d.按照项目的地域分布分解.

  e.按照项目的各个目标分解.

  f.按部门分解.

  g.按职能分解.

  4、创建过程

  创建WBS的过程非常重要,因为在项目分解过程中,项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面.制定WBS的过程是:

  a.得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok,承包子项目时).

  b.召集有关人员,集体讨论所有主要项目工作,确定项目工作分解的方式.

  c.分解项目工作.如果有现成的模板,应该尽量利用.

  d.画出WBS的层次结构图.WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段.

  e.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包.工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位.

  f.验证上述分解的正确性.如果发现较低层次的项没有必要,则修改组成成分.

  g.如果有必要,建立一个编号系统.

  h.随着其他计划活动的进行,不断地对WBS更新或修正,直到覆盖所有工作.

  检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准:

  i.每个任务的状态和完成情况是可以量化的.

  j.明确定义了每个任务的开始和结束.

  k.每个任务都有一个可交付成果.

  l.工期易于估算且在可接受期限内.

  m.容易估算成本.

  n.各项任务是独立的.